«Свеза» — один из лидеров российского лесоперерабатывающего комплекса и крупнейший производитель березовой фанеры в мире. В состав группы входят 7 комбинатов, а также компании по заготовке сырья и производству биопродуктов. 7 500+ сотрудников.

До 2017 года продукция компании имела постоянный спрос и работала на «рынке поставщика». Затем спрос резко упал. Столкнувшись с изменением потребностей покупателей продукции, «Свеза» вынуждена была менять подходы к продукции, чтобы сохранить лидерство на рынке. Пришлось перестраивать бизнес-модель и от работы с дилерами переходить к работе с клиентами.

Клиентоцентричность требовала смены парадигмы. Компания начала изучать потребности и создавать продукцию, имеющую ценность для клиента. Перестроили отделы продаж, производств, планирования, логистики. Начали учиться говорить с клиентами на одном языке, а главное — стояла задача перестраивать мышление сотрудников, чтобы они понимали, с какой целью начаты изменения.

Компания объединяла 7 комбинатов, территориально разобщенных, с разной культурой и уровнем развития. Комбинаты конкурировали друг с другом. Изменения, инициированные центральным офисом, были непонятны и вызывали протест. Управлять такой командой стало дорого и неэффективно.

Потребовалась ликвидация барьеров, разделяющих подразделения компании. Определили новые функции и обозначили новую ответственность руководителей. Начались беседы с коллективом о важности изменений. Постепенно наладили регулярную обратную связь.

В результате проведенного исследования стало понятно, насколько отличаются представления о корпоративной культуре в разных регионах. Стояла задача — сформировать общие ценности, определить цели, разработать систему мотивации.

Что было сделано?

куда вошли лидеры мнений, инициативные и вовлеченные сотрудники. Руководители проводили встречи с сотрудниками в формате «вопрос-ответ».

Организовали внутри комбинатов движение «Свеза Актив»

1

1 раз в квартал генеральный директор выступал перед директорами комбинатов, представителями разных служб, мастерами и лучшими производственниками — рабочими. Затем директора проводили встречи с мастерами, а руководители производства — с рабочими.

По итогам встреч запускалось анкетирование, чтобы понять, какие вопросы остались невыясненными. На встречах рабочим рассказывали о новых ценностях, важнейших бизнес-показателях и стратегических направлениях. Раздавали листовки, размещали информацию на бизнес-стендах.

Внедрили каскадные встречи:

2

формат общения, где дирекции представляют значимые результаты работы, а встречи проходят в неформальной обстановке для всех желающих. Правильно выстроенная коммуникация на всех уровнях стала основой успеха по формированию новой корпоративной культуры.

Практика онлайн демо-дней

3

помог формированию корпоративной культуры. Основа проекта: в головах сотрудников всегда есть идеи и предложения, нужно только организовать процесс их сбора и реализации.

Каждое предложение, независимо от того, в какой форме подано — на бумаге, через мобильный телефон, QR-код — получало обратную связь. В год было не менее 6000 инициатив по повышению качества, снижению затрат, безопасности и улучшению условий труда. Каждая реализованная идея подкреплялась материальным вознаграждением.

Проект «Фабрика идей»

4

В едином цифровом поле «Свезы» оперативно отражается каждый факт хозяйственной деятельности. Вся информация формируется в одном дашборде, который содержит детальную аналитическую отчетность: выручку по всем комбинатам, по продуктам и рынкам, анализ «план-факт», EBITDA и даже факторный анализ.

Система сквозной аналитической отчетности

5

Создаются кросс-функциональные команды, благодаря которым люди решают общие задачи и взаимодействуют. Задача проекта — систематизировать все процессы в компании, описать их и начать масштабное улучшение.

Проект«Процессы помогают»

6

метод постановки целей и определения ключевых результатов — проходит ежеквартально, и в результате формируется OKR компании.

Сессия планирования OKR с топ-командой

7

Это формат встречи сотрудников всех подразделений по формированию стратегии компании. Общение длится целый день. Проект формирует чувство причастности к созданию и реализации главных целей компании.

«Вернисаж» как средство укрепления корпоративной культуры

8

один из эффективных инструментов управления результативностью. Это встречи руководителей с сотрудниками, которые проходят в 2 этапа: подведение итогов за предыдущий период и постановка целей на следующий. Умение сотрудников получать и давать обратную связь во многом определило способность компании меняться.

Диалог о целях

9

С 2019 года ежегодно проводится опрос вовлеченности. Итоги подводятся по компании в целом и по комбинатам. Практикуются круглые столы в малых командах, фокус-группы.

Комплекс организованных мероприятий по объединению комбинатов и формированию новой корпоративной культуры принес положительные результаты. Большинство событий, происходящих в компании, находит поддержку сотрудников.

Вовлеченность постепенно повышается, в том числе, за счет реализации плана корректирующих мероприятий и программы вовлекающего лидерства. Уровень, к которому компания стремится, — от 75%.

Остались вопросы

Оставьте свои данные и я свяжусь с вами в ближайшее время