«Лента» начала свою историю как небольшой магазин в Санкт-Петербурге в 1993 году. С тех пор компания прошла долгий путь и стала крупнейшей сетью маркетов. Входит в топ-10 ритейлеров России. Открыто 261 гипермаркетов. Кадровый состав — 50000 человек.

Гипермаркетами самого начала пользовался довольно большой процент покупателей. Люди оценили возможность приехать семьей в большой магазин и не только купить все что нужно, но и провести время в развлекательном центре. Но с 2017 года поток снизился. По разным причинам люди стали чаще покупать товары в магазинах у дома. Прошло желание тратить, поддаваясь эмоциям, набирать по низким ценам целую корзину товаров, которые потом оказывались ненужными.

Решая проблему снижения потока, руководство «Ленты» увеличило расходы на привлечение покупателей, но доходы по-прежнему падали. Стало понятно, что нужна новая стратегия.

Если невозможно заставить покупателя прийти к нам, 
мы пойдем к нему

Владимир Сорокин

Генеральный директор компании «Лента»

Возникла идея — создать сеть торговых точек малых форматов и наращивать прибыль за счет специализации на местах. На создание новой модели магазинов требовалось время. Однако реализовать стратегию роста оказалось делом непростым. Совет директоров был против увеличения сроков окупаемости инвестиций. СЕО компании понимал, что надо развиваться, но нужны дополнительные вложения, на которые Совет не соглашался.

Конфликт привел к уходу генерального директора и большой части команды. Курс стратегии начал меняться, когда«Севергрупп» под руководством Алексея Мордашова значительно увеличила долю в «Ленте». Бизнес настроился на долгосрочную перспективу роста, чтобы стать лидером российского ритейла.



Оказалось, что переход на малый формат — это совсем другой бизнес. Управление людьми одного гипермаркета с большим штатом отличается от управления региональной сетью, где люди географически разобщены.

Большой магазин похож на завод, где все все налажено и понятно. Отдельная коммерческая служба формирует привлекательность магазина.

Магазины у дома — это маленькая команда в 10-20 человек, и каждый отвечает за то, чтобы люди, живущие поблизости, приходили как можно чаще и полюбили магазин за ассортимент и приветливую команду.

В сети магазинов с малым составом людей возрастает роль руководителя. Он ограничен в ресурсах, но у него есть автономность и возможность самостоятельно выстраивать политику наращивания прибыли за счет специализации на местах.

Перестроить сотрудников на такую модель требовало огромных усилий. Нужно было добиться, чтобы управляющие магазинами воспринимали работу как свой собственный бизнес. Стояла задача: превратить «завод» в большое количество маленьких супермаркетов и научиться работать с командами малого состава.

Начали с перестройки культуры компании и ценностных установок.

Сформировать общность целей у географически разобщенных сотрудников — непростая задача. Предстояло изменить менталитет поведения сотрудников на базе ценностей клиентоцентричности, безопасности труда, уважения к людям, командного взаимодействия, оперативности. Необходимо было перестроить работу по обучению и воспитанию руководителей компании от мастера участка до топ-менеджмента.

Что сделали?

Каждый сотрудник мог высказывать свое мнение и вносить предложения. Организовали общение с людьми в откровенном формате. За год организовывали не менее четырех встреч сотрудников с генеральным директором и с ключевыми руководителями «Топ-100». Люди перестали бояться задавать острые вопросы, а руководители научились честно на них отвечать.

Перешли к открытой системе управления

2

наделив людей дополнительными полномочиями:

• расширили права директоров, стабильно работающих в «Ленте»;
• запустили проект «Лента Up!»: сотрудники предлагают идеи, которые способны улучшить компанию, а руководители тиражируют новации на всю сеть по стране;
• склады стали самостоятельно вести переговоры с производителями продукции, чтобы получить лучшие условия оплаты.

Создание эффективных каналов связи между сотрудниками и руководством помогло улучшить координацию действий, быстрее реагировать на изменения на рынке и повысить общую эффективность работы компании.

Ушли от принципа «делай — не рассуждай»

3

Обучение в «Ленте» организовано по 3 направлениям: обязательное, профессиональное и лидерское, каждое из которых можно пройти на онлайн платформе.

Внедрены программы для развития:

• «Лента роста» — для среднего менеджмента магазинов: руководителей секций, их заместителей.
• «Вместе» —для руководителей, включает профессиональное развитие, вовлекающее лидерство и др.

Обучение персонала

4

Выплаты премий перестали зависеть от выполнения показателей региона. Премиальный бонус зависит только от качества выполненной сотрудниками работы.

Комплекс мероприятий по повышению вовлеченности выстроил внутри компании партнерские отношения, обеспечивая всем членам команды равные права. Сотрудники почувствовали себя нужными компании, получили стимулы вносить предложения по улучшению процессов и развиваться профессионально.

Обновлена система премирования

5

Первый масштабный опрос вовлеченности провели в 2020 году с результатом 67%, что недалеко от нормы — 75%. Опрос 2022 года показал рост. Стали чаще практиковать пульс-опросы, чтобы оперативно выяснять настроение в командах и решать вопросы, которые больше всего волнуют сотрудников в данный момент.

Эти шаги меняют компанию, заставляют ее адаптироваться к новым условиям рынка, повышать эффективность работы и укреплять свои позиции на рынке.

Остались вопросы

Оставьте свои данные и я свяжусь с вами в ближайшее время