О компании:

ПАО «Северсталь» — поставщик высококачественного металлопроката и стальных труб для промышленности, а также один из крупнейших российских производителей железной руды и коксующегося угля.

В состав «Северстали» входит 70 предприятий, на которых работают 50 тысяч человек. Основной актив — Череповецкий металлургический комбинат — одно из самых рентабельных металлургических предприятий в мире. Производится 25 тысяч продуктов.

Входит в тройку ведущих металлургических производств России и в тройку самых конкурентоспособных производителей стали в мире по версии World Steel Dynamic.

Ценности компании:
• Безопасность
• Внимание к клиентам
• Эффективность и оперативность
• Командная работа
• Уважение к людям.

В 2008 года компания столкнулась с кризисом. Покупатели не подтвердили более 50% заказов. Продукция в том виде, в котором компани умела ее делать, стала покупателю не нужна в столь массовом количестве.

Была поставлена задача — перестроить процессы внутри компании и вывести их на уровень лучших отраслевых практик. Сделать это было невозможно без вовлечения в процессы людей — лидеров, которые стремятся к улучшению результатов своей работы и находятся в состоянии драйва.

Работа с вовлеченностью началась в 2013 году. Первый опрос сотрудников показал низкую вовлеченность — 47%. После опроса через год стало ясно, что результаты практически не меняются — 49%.

После анализа причин выяснили, что основными проблемными факторами были высшее руководство, ценность сотрудников и признание:

• сотрудники, погруженные в постоянный поток изменений, не понимали их ценности;
• люди с уважением относились к непосредственным руководителям, но не доверяли топ менеджменту компании, и это вызывало огромное напряжение в организации.

Исходя из этого, сформулировали задачи:

• выстроить взаимопонимание между разными уровнями управления в компании; вовлечь средний менеджмент в проводимые изменения;
• сфокусировать руководителей подразделений на проблемах сотрудников, выявленных в ходе опроса;
• разъяснить руководителям всех уровней, как выявленные проблемы разрушали эффективность работы их подразделений.

Если предложение не могло быть пока реализовано, людей открыто ставили об этом в известность, объясняя причины. Сотрудники увидели, какие в компании происходят действия по устранению проблем и готовы были принимать участие в последующих опросах.

После того как организовали работу с результатами исследований и повысили культуру открытого диалога, вовлеченность начала расти. К 2016 году рост индекса составил 68%.

Компания перестроила систему опросов. Начали получать итоги не только о цеху в целом, но и на уровне производственной бригады из 10-15 человек. Оказалось, что результаты в бригадах сильно отличались.

Стало понятно, на вовлеченность команды влияет непосредственный руководитель. Чем лучше он выстраивает диалог, умеет снимать напряженность, погашать конфликты и пр., тем выше в бригаде вовлеченность. После внедрения программ подготовки руководителей результаты начали меняться в положительную сторону.

Замеры в малых группах способствовали переходу на agile-методы управления. Стали создавать кросс-функциональные команды, которые работали намного эффективнее, так как все, кто был необходим для обслуживания различных клиентов и решения разных задач, объединялись в один коллектив.

В 2017 году вовлеченность выросла до 75%.

Обучение руководителей (модуль «Вовлеченная команда» в «Школа мастеров») вооружало инструментами для работы с командой. Начался диалог с подчиненными о целях: Какие у тебя результаты? Что ты запланировал сделать? Почему считаешь, что это сработает? Какая нужна помощь?

В 2019 году показатель вырос до 80%. Это стало итогом системной работы с вовлеченностью на протяжении нескольких лет.

1. В 2020 году начали проводить ежеквартальные и пульс-опросы (раз в 2 недели), чтобы постоянно отслеживать динамику и быстро принимать меры.

2. Введена взаимооценка команд, которые контактируют друг с другом. Эта обратная связь показала, где во взаимодействии есть проблемные зоны, которые нужно быстро ликвидировать. На встречах подробно разбирались все нестыковки, решались вопросы, что можно и нужно улучшить. Таким образом большая часть острых вопросов была снята.

Процессы работы приобретали стабильность. Команды получали больше полномочий Ошибки в работе не считались преступлением, а были поводом делать выводы и принимать правильные решения. Все это способствовало повышению вовлеченности.

На производстве работает «Лидерская программа», которая обеспечивает кадровый резерв и карьерный рост. Для повышения уровня цифровых компетенций сотрудников запустили образовательный курс «Цифровая сталь», который был разработан специалистами компаний и рассчитан на весь персонал компании.

В 2022 году начала работу практико-ориентированная программа развития резервистов на должность мастера «Стальной резерв». Проект обеспечивает кадровую защищенность позиции мастера — самой массовой управленческой роли в компании.

Регулярная оценка результативности всех категорий сотрудников производится на основе трех основных методов: метод «360 градусов», кадровые комитеты и «Диалоги о целях».

Компания ежегодно проводит социологическое исследование «Пульс «Северстали», чтобы измерить уровень вовлеченности и удовлетворенности персонала. За 2022 год уровень вовлеченности составил 80%, а удовлетворенность сотрудников работой — 85%.

Остались вопросы

Оставьте свои данные и я свяжусь с вами в ближайшее время